截止到2020年，南極電商營業(yè)收入達到41.7億，近三年CAGR達到62%。其中，本部業(yè)務和時間互聯(lián)業(yè)務的CAGR分別為28%和124%。由于后者的毛利率較低且呈下降趨勢，2020年僅為5%，因此雖然其

截止到2020年，南極電商營業(yè)收入達到41.7億，近三年CAGR達到62%。其中，本部業(yè)務和時間互聯(lián)業(yè)務的CAGR分別為28%和124%。由于后者的毛利率較低且呈下降趨勢，2020年僅為5%，因此雖然其收入占比達到64%，但對整體業(yè)績的貢獻有限。而前者的毛利率則保持在90%左右，貢獻了大多數(shù)利潤。因此，本部業(yè)務決定了南極電商的業(yè)績表現(xiàn)。對于本部業(yè)務而言，貨幣化率決定著其營收規(guī)模，屬于核心經(jīng)營指標之一。而近些年本部業(yè)務在品類不斷擴張的背景下，增速卻逐年下滑，最重要的原因就在于貨幣化率的顯著下降。那么，對于南極電商而言，貨幣化率真的那么重要嗎？

在本部業(yè)務中，品牌綜合服務業(yè)務占比超過90%，不過占比呈逐年下降趨勢，從2015年的97%下降到2020年的91%。經(jīng)銷商品牌授權業(yè)務略有增長，從2016年的1.3%提升到2020年的6%。此外，保理業(yè)務的占比保持在2%-5%之間。由此可以看出，本部業(yè)務的營收主要來自于上游供應商（品牌綜合服務業(yè)務），也就是制造業(yè)企業(yè)，而來自于下游經(jīng)銷商的收入以及保理業(yè)務的收入則相對較少。

具體到商業(yè)模式上，南極電商將上游中低端制造商，利用享譽盛名的“南極人”品牌，與下游經(jīng)銷商相連接，形成了一個定位于“大眾消費品”、依附于第三方電商平臺的平臺型生態(tài)化體系。對于上游供應商而言，由于其企業(yè)內(nèi)部價值鏈環(huán)節(jié)主要以生產(chǎn)制造為主，且主要生產(chǎn)同質化、低附加值的產(chǎn)品，缺少設計、研發(fā)、品牌、渠道、市場等高附加值環(huán)節(jié)，企業(yè)的綜合競爭力極低。在中國經(jīng)濟提質、增效、升級的背景下，崛起于改革開放前二十年的眾多低端制造業(yè)企業(yè)，在無序的市場競爭環(huán)境中，受到價格戰(zhàn)的影響，生存空間受到擠壓。但從需求端的角度考慮，這些低端制造企業(yè)并沒有被時代所拋棄，它們所生產(chǎn)的產(chǎn)品依然具有旺盛的市場需求——中國仍有超過50%的低收入群體需要廉價的日用品。而讓它們“茍延殘喘”的，僅僅是激烈、無序的市場競爭。

南極電商的商業(yè)模式，便是以此為基礎進行構建的——將設計、研發(fā)、品牌、渠道、市場等高附加值的價值鏈環(huán)節(jié)賦能于低端制造企業(yè)，并以極小的成本、且不進行大額資本支出為代價。同時，憑借“南極人”的品牌知名度以及電商運營能力，通過爆款產(chǎn)品、價格優(yōu)勢、網(wǎng)店數(shù)量形成產(chǎn)品與品牌的高曝光度，將上游供應商與超過50%的低收入群體乃至中產(chǎn)階級相連接，為其提供廉價的日用品。這些日用品大多數(shù)為低介入、低品牌差異的產(chǎn)品，消費頻次高且消費者在進行消費決策時無需投入過多的時間與精力。因此，低廉的價格、較高的品牌知名度成為影響消費決策的核心因素。也就是說，低價格是維持南極電商商業(yè)模式的表象。不過，低價格并不意味著低成本，尤其是對于生產(chǎn)成本幾乎毫無秘密可言的低端制造商而言，“中間商”不能過度壓榨，否則又陷入了激烈、無序的市場競爭中。所以，保證上游供應商的獲利空間（確切說是現(xiàn)金流），建立有序的市場競爭環(huán)境，南極電商的整個生態(tài)系統(tǒng)才能順暢運轉。

接下來回到正題，來說說貨幣化率。自2015年以來，貨幣化率從6.89%下降到3.3%，這直接導致了品牌綜合服務業(yè)務陷入增長瓶頸。對于電商平臺而言，貨幣化率是決定企業(yè)業(yè)績的核心指標。對于盈利模式趨同的南極電商而言，似乎也是如此。不過，結合前述商業(yè)模式的分析可以看出，對于南極電商而言，貨幣化率并非越高越好。

首先，本部業(yè)務超過80%的收入來自于中低端制造廠商，這些企業(yè)之所以愿意加入南極電商的生態(tài)體系內(nèi)，主要原因在于南極電商能夠以低成本、低資本支出的方式對其進行賦能，解決其無品牌、無渠道、訂單不穩(wěn)定等致命問題，借助數(shù)字技術將設計、研發(fā)、品牌、渠道、市場等高附加值環(huán)節(jié)賦予企業(yè)，實現(xiàn)中低端制造商在經(jīng)營層面的升級。不過，雖然這些企業(yè)的內(nèi)部價值鏈環(huán)節(jié)得到了彌補，但其制造能力、人員結構并沒有因此而改變。也就是說，這些企業(yè)依然從事著中低端產(chǎn)品的加工與制造，產(chǎn)品本身很難產(chǎn)生高溢價。因此，如果南極電商的貨幣化率過高，那么將擠壓這些企業(yè)的生存空間，繼而影響整個生態(tài)體系的健康。

其次，結合主要電商平臺的貨幣化率來看，阿里借助于天貓在近些年的整體升級從而得到顯著提升，2020年大概在6.5%左右，相較于2018年大概提升了2個百分點。拼多多自2018年以來雖有提升，但幅度相對有限，2020年在3.1%左右。而京東由于主要以自營為主，貨幣化率保持相對穩(wěn)定。三大電商平臺貨幣化率呈現(xiàn)截然不同發(fā)展路徑的主要原因在于，平臺定位也就是主要客群與供應商的不同。具體而言，天貓的定位是消費者消費升級的主引擎以及品牌商家數(shù)字化轉型的主陣地，消費升級與品牌商家決定了其貨幣化率是逐年提升的。而拼多多則以“好貨不貴”為經(jīng)營理念，為消費者提供補貼折扣大牌商品、原產(chǎn)地農(nóng)產(chǎn)品、工廠產(chǎn)品以及新品牌產(chǎn)品等，“不貴”、“折扣”決定了其貨幣化率必然不會太高。由此可以看出，決定貨幣化率的主要因素在于企業(yè)的定位，也就是由供需兩端來決定。因此，對于定位于大眾消費品的南極電商而言，隨著品類的增加，其貨幣化率也必然是下降的，否則難以支撐平臺定位。

最后，結合產(chǎn)品品類來看，南極電商大多數(shù)品類均為低介入、低品牌差異的產(chǎn)品（以下簡稱“前者”），只有像按摩椅、廚衛(wèi)電器等為高介入、低品牌差異的產(chǎn)品（以下簡稱“后者”）。也就是說，南極電商在選品上一直定位于低品牌差異的產(chǎn)品，即進入壁壘較低、市場相對分散的領域。而唯一的區(qū)別在于，低介入產(chǎn)品的購買頻次較高且售價相對低廉，而高介入產(chǎn)品則剛好相反。對于前者而言，價格和促銷是營銷的核心，而后者則以合適的價格、購買的便利以及良好的售后為核心。也就是說，兩者若想在市場中取得成功，價格是核心因素。因此，保持上下游的成本和售價優(yōu)勢，是南極電商能夠成功的關鍵點，繼而，其貨幣化率保持在一個相對低位是其市場份額的保障，這就類似于同樣同質化較為嚴重的零售企業(yè)，較低的盈利能力反而成為企業(yè)的競爭壁壘。

說到這里，筆者認為未來南極電商的貨幣化率很難再回到2015年超過6%的水平。在品類擴張過程中，貨幣化率依然會呈現(xiàn)下降的趨勢，但當前水平的下降空間有限（參考客群屬性相仿的拼多多）。當品類擴張結束、市場份額趨于穩(wěn)定時，貨幣化率會有一定的回升（比如對成長型品類的扶持減少），但幅度不會太大（不同品類的盈利能力互有差異，低價格是市場競爭的保證，早些年份較高得益于內(nèi)衣、床上用品等優(yōu)勢品類）。

對于南極電商而言，選擇放棄貨幣化率而走向品類擴張之路，是最符合企業(yè)定位的擴張之路。假設其選擇縱向擴張，必然會涉及到品牌升級繼而進入到中高端市場。以南極人的品牌力，很難在國內(nèi)外眾多品牌的激烈競爭中突圍，最終的結果不過是“泯然眾人”。在南極電商的品類擴張模式中，其早些年主要以低品牌差異領域為主，近些年的增長便主要來自這些領域。隨著這些領域不同細分品類的覆蓋度接近飽和，南極電商又選擇了向高品牌差異的食品品類進軍，為企業(yè)打開了新的增長點。不過，南極電商品類擴張的天花板在于高介入、高品牌差異的品類，其幾乎不可能通過內(nèi)生的方式觸及。因此，低介入、高品牌差異領域是其品類擴張的邊界。

最后想說，對于南極電商而言，其業(yè)績的保證并不是貨幣化率，而是它的產(chǎn)品售價是否足夠低，品牌曝光度是否足夠高。